《 提问的艺术：为什么你该这样问 》读书笔记

客户关系专家安德鲁·索贝尔（Andrew Sobel）撰写了《为所有人着想》和《为生命而来的客户》。杰罗德·帕纳斯（Jerold Panas）是咨询公司杰罗德·帕纳斯（Jerold Panas）的首席执行官，该公司为非营利组织提供筹款建议。

客户关系专家安德鲁·索贝尔（Andrew Sobel）和顾问杰罗德·帕纳斯（Jerold Panas）展示了如何提出正确的问题并倾听答复，可以加强你的专业和个人关系。他们解释说，提出正确的问题比发出简单的答案更重要。提出良好的问题可以证明你的聆听能力，以及对客户的承诺。在这35章中的每一章中，作者都​​讲述了一个“权力问题”的轶事，解释了何时使用它，并提出了替代问题和潜在的后续查询。有些问题被追赶，而另一些则建立了牢固的联系。有些是蓝天查询，有些则是直接查询。这些简短的章节中的大多数并不总是引人入胜，但它们很有用。

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摘要

• “权力问题”加强了个人和专业关系。
• 当雇主或潜在客户说“告诉我你自己”时，问“你想知道什么？” 这将阐明客户的真正需求。
• 当你说话太多时，人们会抱怨，但是当你真正倾听时，没人会抱怨。
• 潜在的买家必须认识到你要解决的问题，有权购买解决方案，并相信你提供了最佳的选择。
• 在指导，指导或进行项目验尸时，请问：“你学到了什么？”
• 停止谈论自己，问每个客户：“你能告诉我更多吗？”
• 要了解人们的意图和优先事项，请向他们询问他们的计划-在告诉他们你认为他们的计划应该是什么之前先做一下。
• 在决定他人的命运时，请考虑一下你希望如何受到对待。
• 让客户，老板和合作伙伴陈述他们希望你回答的特定问题。
• 在每次会议开始时，向每个潜在客户或现有客户询问其优先讨论的主题。

书中内容

有效和无效的问题

一家市值120亿美元的公司的首席执行官提供了一个简单的解释，说明他在业务关系初期如何形成他人的观点。他评估了“他们的问题的质量以及他们专心聆听的程度。” 这位CEO确认，好的问题打开了大门，比好的答案提供了更多的见识。“权力问题”可帮助你提升对话，释放新机会并“直接解决问题的核心”。

“你想了解我们什么？”

在一次会议上，三位顾问试图说服五位高级管理人员为其公司聘用他们。正如预期的那样，一个准客户开始提出垒球问题：“告诉我们一些有关你自己的信息。” 首席顾问描述了其公司的历史，其团队方法以及顾问的倾听程度。在他讲话了30分钟之后，客户副总裁结束了会议，说她还有另一个约会。顾问对客户的目标或挑战一无所知。

“好的问题挑战了你的思维。他们重新组织并重新定义了问题。”

一年后，其中一位顾问与一位资深合伙人DeWitt举行了类似的销售电话会议，DeWitt是数百次此类会议的资深人士。潜在客户提出了同样的开放性问题。DeWitt停顿了一下，问：“你想了解我们什么？” 他静静地等待答案。客户提供了细节。他问咨询公司可以为公司做些什么，以及公司内部如何运作。DeWitt回答了更多问题，以深入了解客户的需求并促进富有成效的对话。

“这似乎是违反直觉的，但是问问题然后听就可以控制对话。因为你的问题需要答案，所以你处于领导地位。”

DeWitt发现该客户曾经在一家声称是全球性但在内部运作不佳的咨询公司中经历过糟糕的经历。因此DeWitt做了一些意想不到的事情–他称赞了与他在一起的年轻顾问，而不是谈论自己25年的经验。这位潜在客户成为DeWitt的客户八年，直到高级顾问退休，然后他成为了年轻顾问的客户。

“你的工作不是听和回应。你的工作是获取信息并进行充满活力的对话。”

教训是：在工作面试或客户会议上，当潜在的雇主或准客户说：“告诉我你自己”或你的公司时，请回答：“你想知道什么？” 答案将阐明雇主或客户的需求。

“你怎么看？”

即使他们抱怨那些说话太多的人，人们也常常忽略了这个强大的问题。当你听时，没有人抱怨。通过提问，你是在让其他人知道你听到了他们并重视他们的意见。做一块海绵，吸收信息，然后认真聆听答案。你可能不喜欢听到的声音，但是每个答案都提供了机会。在讨论问题或计划未来时，在提出建议或分享你的观点之后，以及当某人引起你的注意时，请使用此问题。

“他们准备买了吗？”

发明人Dean Kamen拥有100多项专利；他创造了胰岛素泵，便携式肾脏透析机，电动轮椅和其他发明。2001年12月，Kamen宣布了一项他认为将改变运输行业的新产品。他预计电池供电的立式个人滑板车The Segway将有60亿人的市场。

“当你进行有关你的谈话时，其他人可能会认为你很聪明。但是你不会建立他们的信任。”

假面预测他每周将以5,000美元的价格出售10,000辆Segways。实际上，他每周售出约10辆，十年内总共售出50,000辆。假面没有达到销售的第一个条件。他没有问，“有问题还是机会？” 人们像往常一样购买自行车或摩托车，步行或乘汽车旅行。赛格威（Segway）没有解决运输问题，因此也没有出售。

“有人说，’我想问你一件事。’ 然后，他们继续花10分钟告诉你他们陷入的一个非常复杂的情况的每个细节。”
产品必须满足三个条件才能成功：潜在的购买者必须认识到你要解决的问题，相信你提供了最佳的选择，并“拥有问题”，这意味着他们有权购买解决方案。问问自己：“买家是否相信你，并相信你是最好的选择？” 而且，“他们准备好购买了吗？”

“这是你能做到的最好吗？”

史蒂夫·乔布斯推动了他的人民。他经常使用这个问题，并得到了结果。1984年的“超级碗十八”（Super Bowl XVIII）具有开创性的，屡获殊荣的Apple Macintosh广告。它显示了一个穿着运动服的女人穿过被压迫的人群，向屏幕上的独裁者投掷大锤。

“你是否曾经看过有人给一个错误的问题五分钟的回答-一个他们以为自己听到的问题，但实际上并没有问到？这是痛苦的。”
在广告播出之前，乔布斯担心计算机加载的速度如何。他将鼠标悬停在工程师身上。几周后，他们自豪地展示了更短的时间。“这是你能做到的最好的吗？” 乔布斯问，突然离开。在许多不眠之夜之后，团队每次尝试都节省了几秒钟。乔布斯仍然不满意。他说：“假设你可以将启动时间缩短10秒钟。” “每天用500万用户乘以5000万秒。因此，如果你可以使其启动速度加快10秒钟，那么你至少可以挽救十几条生命。”

“你学到了什么？”

公司的股票正在下跌。该公司的高级管理人员意识到他们持有的价值不菲的股票期权，并且该公司容易受到敌意的收购。他们聘请顾问来纠正这种情况。顾问的分析师与一位才华横溢的金融教授合作，撰写了有关最新资本市场理论和分析模型的深入报告。它是172页长。他们的客户对此印象深刻，他们聘请了自己的经济学家来驳斥这一分析。

“权力问题很重要，因为它们为无穷的探索和机会打开了大门。”

顾问的老板问他失败的团队，“你学到了什么？” 他们意识到自己应该花更多的时间与公司高管们在一起。老板挖掘更多。一位顾问得出结论，咨询团队将需要“在理性，情感上的不同层次上工作，以赢得他们的支持。” 团队成员意识到他们应该更具包容性。

“当时间花在对双方真正重要的问题上时，这种关系就会加深和发展。情绪共鸣增加。你们变得更加相关。”

令人惊讶的是，根据社会科学研究，许多人没有从经验中学到东西。人们倾向于为自己的成功而声名狼藉，而将失败归咎于他人或外部环境。具体点然后问：“你从中学到了什么……？” 使用这个有力的问题：1）当某人分享经验或事件时；2）会议，访谈或访问之后；3）当你指导或指导某人时。

“你能告诉我更多吗？”

几乎每天和任何地方都使用此问题。它是推动更深入对话的一般提示。玛格丽特（Margaret）是私人银行部门的副总裁。她一直在尝试结识拥有商业银行帐户超过一年的客户。他最终同意吃午餐。她首先到达，并热情友好地向他打招呼。

“这与你无关。如果你进行所有交谈，那么你对这个人一无所知。”

在整个午餐中，玛格丽特告诉她的客户她在银行工作了多长时间，以及她最近在夏威夷度过的假期有多开心。她给他看了孙子的照片。她总结道：“这次与你在一起真是太特别了。我非常期待与你会面。” 但是她没有问客户任何对他重要的事情，例如：“为什么你决定自己做生意？” 或“我们如何才能更好地满足你的需求？” 她不问客户有关他的目标或银行如何帮助他的任何信息。换句话说，玛格丽特通过不断地推销自己，浪费了巨大的销售机会。

“你能告诉我你的计划吗？”

全球最大的金融机构之一的八名高级管理人员开会，听取了三家咨询公司的演讲，这三家咨询公司竞争与该银行的首席执行官和他的团队一起工作。

“这里的课程是关于强大而强大的问题的能力，这些能力释放出一系列内在的情感和充满活力的对话。亲密，私人和难忘的对话。”

一家咨询公司的主要合伙人韦斯特维尔特（Westervelt）进行了长达一个小时的完美演讲，表明他对银行业务，竞争等方面的流利程度。在听完演讲后，高管们讨论了他们的选择。全球企业银行业务负责人彼得很生气。他说，他没有办法雇用韦斯特维尔特和他的公司。“他不听。他没有同情心！” 首席执行官请彼得详细说明。“他们几乎没有问我们有关我们的战略和计划的问题。关于我们所做的选择。”

“你怎么看？–四个有力而不可抗拒的话……人们想被听到！”

拥有30年银行经验的詹妮弗（Jennifer）是该银行的首席人力资源官，后来告诉首席执行官，韦斯特维尔特（Westervelt）从未与她进行眼神交流，也没有承认她的存在。“这让你感到奇怪，”詹妮弗说。“每天与他们一起工作感觉如何？我认为他们的风格与我们的文化不符。

”人们渴望两件事高于一切。他们寻求赞赏，希望有人听他们说。”

当被问及韦斯特维尔特是否可以采取其他措施来赢得他们的业务时，这位首席执行官说，他要做的就是询问他们的计划。出色的聆听需要谦虚，好奇心和自我意识。当你需要了解他们的意图和优先事项时，以及在告诉他们你认为他们的计划应该是什么之前，先询问他们的计划。

“如果情况转机了，你想如何受到治疗？”

一家小型制造公司的所有者约翰·柯克曼（John Kirkman）发现自己的首席财务官鲍勃（Bob）通过将公司支票存入他的个人帐户而窃取了10万美元时，感到非常烦恼。

“有时候少就是多吗？” 我想起了路易·阿姆斯特朗（Louie Armstrong）所说的，不是音符构成音乐，而是音符之间的空间。”

鲍勃曾在约翰担任高级管理层16年。他们是密友。约翰面对鲍勃，后者什么也没承认。约翰意识到他“一直在问很多模糊，狡猾的，开放性的问题。并得到狡猾的人的回应。” 因此，约翰直言不讳地问鲍勃：“我现在需要的是直接答案–是或否。你有偷钱吗 是还是不是？” 鲍勃承认。约翰不知道该打电话给警察，立即解雇鲍伯还是给他一天安静地“辞职”的消息。约翰考虑了鲍勃一生的情况。他知道鲍勃养家糊口。约翰想知道如果情况逆转他会怎么做。

考虑如果情况发生逆转，情况将如何变化，这迫使你将自己置于另一人的立场上。约翰意识到，在这种情况下，他希望再有机会。因此，约翰答应不告诉鲍勃的妻子或公司里的任何人发生了什么。他给了鲍勃120天的时间来还钱。鲍勃比以前更顺从和努力。他最终在公司庆祝成立25周年。这个有力的问题提供了一个更好的替代黄金法则的方法（对他人，就像对他人一样对你做），因为提问可以帮助你研究“所有可能的解决方案”。

“你有什么问题？”

一位顾问需要帮助来解决一个困难的客户。他给朋友和导师打了电话，并聊了几分钟。最后，导师问：“你有什么问题？” 顾问回答说：“我该如何应对过度控制和试图对我进行微观管理的客户？” 当有人向你寻求建议但又含糊不清并且不知道如何解决问题时，请跟随导师的榜样，问“你的问题是什么？”

“今天我们应该讨论的最重要的事情是什么？”

凯瑟琳（Kathleen）是一家大型专业服务公司的联合主席。一位顾问提前数周与她开会。会议开始二十分钟后，他注意到她烦躁不安，正在检查她的电话。他意识到失去了她，于是问她：“今天我们应该讨论的最重要的事情是什么？”

她告诉他，她的团队不在“参与”或“获得”。他回答：“什么不起作用？” 他们花了30分钟来讨论Kathleen与她的团队所遇到的问题。她要求再次见面。六个月后，凯瑟琳（Kathleen）对她的团队进行了重大变更后，顾问与每个成员单独工作。最后，由于这个简单的问题，他与客户的关系加深了。在与老板或客户会面，推销或与你的配偶或合伙人会面时，使用最重要的问题。

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