《引爆》 ：企业必须打破现行最优方法以求生存

采取“爆破式思维”，遵循以下四项原则引领变革：理解行为, 像初学者一样思考, 坦然面对变化和无常，寻求最小限度的可行策略。

许多核心业务流程来源于常规知识或现行的最佳做法。其后果是，很少有大型公司鼓励培养创新文化。而我们要做的是, 采取以下四项原则，引领真正的变革：

1. 寻求对人类行为更加深入的了解——你可能有很好的策略，但没有成功。为了将业务发展壮大，你需要理解客户行为，理解员工行为的内驱力。
2. 像初学者一样思考——雇佣新员工是快速发现“正统做法”的方式。把质疑现状变成每个人的任务，挑战常规的行事方式。
3. “坦然面对变化和无常”——传统公司相信事情将一成不变。你认为你的公司永远不会破产，但是这种想法不切实际，不论你采取何种架构、流程或系统，它们都不会永远存在。
4. 采取“最小限度可行举措”——采取微小的步骤，如果没有获得预期效果，则可以对其进行修正，避免大的失败。“最小限度可行举措”原则产生于创新当中设计驱动和灵活多变的方法。

关注客户行为，而不是上一年的损益情况，财务表现是行为变化的结果而非原因。

公司通常会根据上一年的经营情况做出预测，向股东承诺一个增长率作为营收目标。于是，在获得固定数字后，编制预算的流程就开始了。第一季度结果显示，目标未能达成，于是为了达到对股东的承诺，公司新一轮调整预算的过程又开始了。

“没有什么比真实世界的检验更能预测一项计划成功与否。”

这种方法基于的假设是，未来销量会等于或高于过去销量，但现实情况很少如此，因为客户有可能因为竞争或经济能力的改变不再购买你的产品，你可能不需要花费同样的成本就能获得与上一年相同的结果。企业领导者很少尝试改变团队的支出习惯。公司过分看重财务计划，而财务预测通常会造成一种错误的安全感。

“我们可能没有意识到的关键的一点是: 发现风险正变得越来越困难，更不用说对其进行量化了。”

抛弃现实要去符合数据预测这一观念，关注能够帮助你达成商业结果的顾客行为，对行为改变将如何影响你的公司进行推断。例如，顾客的购买方式发生变化，你的收益流将受到什么影响？

把制定战略当成一种思维训练，经常问自己：“哪些内容必须是切实的？”

公司的战略制定遵循一种熟悉的模式：几位高层主管研究公司应当怎么做，他们私下里开会，制定出计划，每个人都同意这项计划，于是就成为了公司战略。然后，另一群人，通常是中间管理层，他们没有参加会议，但是必须执行决策。

“虽然我们觉得，时不时地围绕一年进行规划非常合理，但这本质上是非常武断的行为。”

传统公司通常会制定年度战略计划，遵循严格的流程，以收入目标为导向。年度规划在遵循农耕历的社会或许还有点意义，但是在工业社会这一做法并不适用。

抛弃制定战略的流程，问这样一个问题：“哪些内容必须是切实的？”列出内部和外部因素，它们必须与你的预测相关联，确保你的战略目标是可行的。当某些要素发生改变，核查这些改变如何影响你的计划的关键方面。当你的计划不再实际时，更新你的战略。

打造竞争优势，决策要基于独有而非“共有”的数据。

传统的公司通过获取外部市场数据来制定商业决策。约85%的受访公司仍然订阅公开发行的行业报告，半数以上的公司利用这些报告制定关键决策。这样做的问题是，其他公司也使用同样的共有数据，这样竞争者就有可能挤占你的市场份额，最终的获益人是消费者，因为新的竞争会压低价格。

“1960年代早期，标普500公司平均寿命为60年。今天这一数字还不足20。”

抛弃旧有的习惯，以初创者思维问这样一个问题：你能创造哪些独特的数据从而产生新的见解？利用大数据，在编译专有信息时，提出精准、有效的问题，这样有助于理解客户行为，检测、修补或完善业务模式。生产其他人无法轻易复制的数据。如果你一直奉行竞争对手的做法，即便那是最好的做法，你的客户也会认为你缺少差异，吸引力有限。

停止采用问卷调查的形式: 而是仔细观察、激发回应、运行数据模型，深入了解客户行为。

扑克教会我们，下注是了解其他玩家的唯一途径，与客户互动也是如此。如果你只是询问他们的偏好，你可能会得到虚假答案，他们可能并不了解自己。通过让他们做出选择来了解他们真正的偏好。

“如果你想要获得关于对手的信息, 你需要迫使他们做出选择。”

不要再以问卷的形式问客户“你想要什么”，不要相信定性焦点小组，它们受制于群体动力学，也不要从所谓的客户专家那寻求建议，个别销售人员或客户代表的经验可能只是一种特例，无法推广。

“风险可测可控，但不确定性不能。”

观察客户行为，让客户参与试验，模拟某些选项，从客户的选择中做出推断。运用“文化人类学”研究某一特定情形、理解客户的实际行为，就像人类学家路西·萨奇曼（Lucy Suchman）1970年代末帮助施乐公司（Xerox）理解复印机的使用模式那样。自此以后, 企业人类学在越来越多的公司里用于分析客户和雇员行为。

接受你无法控制的不确定性。

许多企业自豪于在程序操作上采取严格的预防措施，企业经常采取过度的风险规避措施。这是因为企业被建议投入更多时间收集更多数据，而不是敢于冒险尝试新的做法。

“不要将你的策略当作午餐肉，策略没有明确的保质期。”

以“门径管理”过程为例。这是一种有助于新产品开发的方法：一组决策者审议项目进程，如果前一阶段可行，则分阶段投放资金，这种做法与一次性投放全部资金相对立。但这一策略过分强调创新过程与项目进度的协同性，无法为抢占市场的大胆举措提供充足资金。

“只有基于数据提出合适的问题，你独有的数据才有意义。”

风险管控流程假定并奖励“可知性”，但有价值的创新具有不确定性。为了推动创新, 放弃这种一刀切的风险管控态度，接受你无法控制所有不确定性这一事实。采取初创者思维：多问“为什么”来评估未知事物的风险。

纵容失败会导致业务的平庸，以坦诚的态度和不断的试验面对不确定性。

如果公司强迫你冒险却不讲明惩罚，这实际上是在鼓励“失败是无所谓”的想法，这会降低你从中创造价值的可能性。保持谨慎，不要夸大对失败的乐观，否则可能会破坏价值体系，形成一种不良的商业氛围。采取最小限度的可行举措，如果没有达到预期目标，你可以对计划中的每一步进行修正。将“最小限度可行举措”写进你的战术手册，你需要做到：

5. 让公司保持开放，理性思考——明确说明行动背后的假设，这样你和你的团队就能及早注意到逻辑上的漏洞，避免失败。
6. 不停试验——用现实的检验确定下一步该怎样做，反复迭代是关键所在，将试验应用到内部及外部的利益相关者。
7. 未雨绸缪——迫使你的团队就如何开展创新做出假设。如果要归责，不要因为他们“做出了错误假设”，而是因为“没有事先做出假设”。

“不必要的失败不值得庆祝。”

每一个公司都面临不确定性，但这有助于学习和调整的渐进式举措，并为你降低失败的可能性。

抛开组织架构图，整合职业道路，让你的公司抖擞精神。

传统公司认为，当创造出一个新职位后，这个职位就会一直存在下去。身处其位的员工会夸大职位长久存在的必要性，从而尽力保住这个职位。但是，没有什么是一成不变的，你最好坦然面对“变化无常”，这样才能不断前进。

“但是最重要的一点是，在知道没有什么不会改变的基础上，我们必须时刻准备好创造新的架构、流程和系统。”

坦然面对变化和无常，将其作为一个原则。偶尔抛开组织架构，鼓励领导层内职位变动，创造新职位，令你的公司抖擞精神。避免向员工推荐传统的职业道路，限制内部团体的规模和范围。解散缺乏活力的团队。

“纵容失败就是为平庸找借口。”

不要让组织架构驱动你的行动，对组织变动保持开放态度，重新思考一种有助于形塑客户行为的组织架构。在重新配置团队和组织时要记住，在其不能发挥功能时，也要甘愿拆解这一新架构。

提出更好的问题，不断推动进步。

采取四项爆炸性原则，自问以下三个问题：

8. “投资结果的合理范围是多少？”——而不是问项目的投资回报率是多少。
9. “类似的问题，世界上其他地方有没有解决的先例？”
10. “我们能从这件事中学到什么？”——而不是试图证明这样做行得通。

“以上共同的思路是，我们需要从以奉现行最佳做法为圭臬转而接受，现行最佳做法不过是解决问题的所有可能途径中的其中一种。”

你的目标是激发创造力，而不是为企业运营提供处方。抛弃旧有的做事方式，分享四条具体原则，采取非常规的策略，摆脱现行最优方法的桎梏。